« Sur la stratégie, je veux qu’on fasse un travail de haut niveau. Le chiffrage, on verra plus tard, dans le budget », me disait récemment un client. C’est vrai que c’est tentant, y compris pour le consultant, de se dispenser de l’évaluation laborieuse des enjeux et des coûts. Mon client a de bonnes raisons d’être attentif à ce qu’on ne descende pas trop vite dans les détails. Un écueil fréquent quand on construit la stratégie, c’est de ne pas prendre suffisamment de hauteur de vue, ne pas remettre en cause la trajectoire et finir par formaliser ce qu’on fait déjà ou qui est déjà engagé.
Cela dit, quand on travaille sur sa stratégie, il faut être concret.
Si vous n’évaluez pas le chiffre d’affaires ou la marge additionnels que vous pouvez gagner avec la nouvelle stratégie, ou encore les économies, la montagne risque d’accoucher d’une souris ; une initiative sexy mais anecdotique.
Si vous n’évaluez pas ce que la stratégie va vous coûter, vous ne vous rendrez pas compte si « ça passe » ou pas, et l’équipe de direction ne pourra pas s’aligner sur des arbitrages clés.
Dans un premier temps, pas besoin d’un business plan détaillé (la précision des business plans est de toutes façons souvent bien supérieure aux marges d’incertitude !). En revanche, un calcul de coin de table pour avoir l’ordre de grandeur, c’est essentiel.
En résumé, si vous voulez faire un travail sérieux de stratégie, n’attendez pas trop avant de parler d’argent.
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