Pendant plusieurs mois, le comité exécutif d’une entreprise industrielle de taille intermédiaire travaille d’arrache-pied à son plan stratégique ; ils sont fiers du résultat, convaincus par sa justesse et son efficacité. En septembre, lors du séminaire cadres annuel, le dirigeant présente cette stratégie, les objectifs chiffrés et les leviers pour y parvenir, de manière fidèle, transparente, logique. Les slides défilent. Mais il peine à transmettre son enthousiasme pour une stratégie pourtant pertinente et audacieuse. L’auditoire est perdu dans les détails, et gardera de cette séquence un souvenir vague, abstrait, déconnecté de son quotidien.
Est-ce que cela résonne avec votre vécu ? Trop souvent, quand on élabore la stratégie d’une entreprise ou d’une business unit, on se préoccupe de la communication après-coup. Par ailleurs, de manière étrange, la communication de la stratégie reste un angle mort, très peu abordé dans la littérature de management. Et pourtant, elle est cruciale pour ajuster l’approche, embarquer, bref transformer une stratégie sur papier en réussite.
J’ai été ravie de confronter mes expériences, convictions et interrogations au savoir-faire de professionnels de la communication, de haut niveau. Merci beaucoup à Jane Basson, Aurélie Willi, Céline Van Steenbrugghe, Elodie Coutureau, Raphaël Couderc, Nicolas Gipson pour nos passionnants échanges. Voici quelques insights qui en découlent.
1. Ne pas attendre que « la peinture soit sèche » pour communiquer. Besoin d’aller plus vite, d’être plus agile, de responsabiliser les collaborateurs, de promouvoir le collaboratif… De plus en plus, les organisations souhaitent associer leurs collaborateurs à l’élaboration de la stratégie. Cela ne signifie pas consulter tout le monde, tout le temps, à partir d’une page blanche. Mais il peut être efficace de faire réagir sur la base d’une proposition, en spécifiant les intangibles et les modalités qui demeurent ouvertes.
Voici par exemple le témoignage de la Directrice de la Communication d’un Institut de Recherche public : « à l’occasion de l’élaboration de notre document de référence, le dernier Contrat d’Objectifs sur 5 ans, l’intégralité du texte a été mis à la disposition de tous dès sa validation par le Conseil d’Administration. Nous avons rassemblé les collaborateurs en amphi, par visio, pour entendre les réactions, prendre les questions. Une approche pleinement cohérente avec la culture de l’écrit de l’institut, et l’importance que nous accordons à la transparence. Mais c’est un travail de titan ! La démarche s’est étalée sur 9 mois, 5 versions successives ont circulé ; lors d’une seule conférence, nous avons eu une centaine de questions ; nous répondions également à l’intégralité des questions en ligne. »
Autre exemple édifiant, dans une entreprise privée : « Les General Managers sont de plus en plus impliqués dans l’élaboration de la stratégie. Nous organisons des sessions de Q&A, au cours desquelles ils réagissent à des propositions du Comex. Cela permet de prendre le pouls, de voir s’ils « achètent ou pas » la stratégie, d’affiner l’approche et finalement de gagner du temps au moment du déploiement. »
2. Bien calibrer le contenu de la communication. Trop souvent, les participants d’un séminaire stratégique restent « sur leur faim » (« notre stratégie ? c’est d’être consumer-centric … »). Pour dépasser les généralités et convaincre, s’astreindre à répondre à quelques questions clés peut aider : où en sommes-nous ? (quelles sont les grandes lignes de notre modèle économique actuel ; nos forces, nos faiblesses ?) où voulons-nous aller ? (comment voulons-nous faire évoluer ce modèle ?) Comment y parviendrons-nous (quels sont les choix structurants … et les options écartées) ? Pourquoi cette fois-ci serait différente (d’il y a trois ans, quand la direction avait déjà affiché la même intention … sans résultat) ? Et qu’est-ce que cela va m’apporter, à moi, collaborateur ?
Mais à l’inverse de l’écueil de la présentation trop générique et trop vague, il y a aussi le risque de noyer l’auditoire avec trop de détails. L’équipe impliquée dans l’élaboration de la stratégie a pendant plusieurs mois mené des analyses, exploré des idées, affiné des solutions… Communiquer cette stratégie à un cercle plus large nécessite une véritable gymnastique intellectuelle, et notamment de se remettre dans l’état d’esprit du début du processus stratégique… Réaliser au préalable un sondage pour vérifier le niveau de connaissance des interlocuteurs peut également permettre d’ajuster le contenu.
Enfin, donner de la perspective est essentiel. Il s’agit de faire le lien d’une part avec l’histoire, « l’ADN » de l’organisation ; d’autre part avec la vision dans laquelle s’inscrit la stratégie. C’est toujours apprécié, notamment par les recrues les plus récentes, mais pas seulement…
3. Etre transparent. La question de la confidentialité revient fréquemment. A quel point puis-je révéler ma stratégie à mon équipe de management ? Est-ce que les détails de la stratégie ne risquent pas de se retrouver le lendemain sur le bureau des concurrents ?
Réponse : oui, l’équipe de management a besoin de connaître la stratégie. On ne peut pas d’un côté vouloir instaurer dans son entreprise ou son département un climat de confiance, d’engagement, et de l’autre être soi-même sur la réserve … En revanche, il convient d’être explicite sur l’exigence de discrétion, en faisant signer une clause de confidentialité, ou en ayant un discours préalable très clair — « ce qui suit reste entre nous ».
4. Sortir des sentiers battus pour renforcer l’impact d’une présentation. Ce qui fait la différence, c’est souvent la manière dont on présente le diagnostic stratégique, dont on « fait passer » la nécessité ou l’opportunité du changement. Pour cela, plusieurs approches très différentes peuvent être efficaces. Pour en citer quelques-unes :
- utiliser la force des témoignages directs : citer, montrer des témoignages vidéos, voire faire intervenir des clients, des (ex-)concurrents, des utilisateurs ;
- faire « entrer » l’auditoire dans le raisonnement qui a conduit aux choix réalisés, quitte à prévoir un temps dédié à la montée en compétence sur un outil stratégique conceptuel ;
- dans un registre plus émotionnel, « jouer les images » et les métaphores, qui « résonnent davantage » avec le vécu de l’auditoire, marquent davantage les esprits.
Sur la forme tout ce qui permet d’échapper au powerpoint est bienvenu. A condition bien sûr que les modalités ne soient pas des gadgets, mais bien au service de l’efficacité et l’interaction. Il peut s’agir aussi bien de modalités high-tech (exemple : affichage en live de contributions digitales de l’auditoire) que low-tech (expemple : « exposition » avec des stands matérialisés par des panneaux ou posters).
5. Soigner le temps de l’appropriation. Au-delà de la présentation, l’objectif est de favoriser l’assimilation des idées clés de la stratégie et leur articulation ; d’aider à se projeter dans la mise en œuvre. Pour réussir cela, ce qui est essentiel, c’est de donner aux participants le temps de réfléchir aux implications, de partager leurs réactions, leurs idées, leurs prises de conscience. Cela implique souvent de réserver un temps à l’élaboration individuelle, puis de leur permettre d’échanger en sous- groupes pour favoriser l’interactivité. Des modalités ludiques peuvent être envisagées. Une entreprise industrielle a ainsi organisé une learning map, sorte de « jeu de l’oie » de la stratégie mêlant des « quizz » sur les principaux axes stratégiques, et des questions ouvertes sur les implications dans le périmètre des participants. Cela a très bien « fonctionné » : cela a été l’occasion de discussions de qualité, et les participants ont été ravis.
Au-delà des pièges et des bonnes pratiques, il s’agit avant tout de considérer la communication de la stratégie non comme un moment de dévoilement mais comme une démarche progressive : en amont, en associant dans la mesure du possible les collaborateurs à l’élaboration du diagnostic ou des plans d’actions ; en aval, en soignant le temps de l’appropriation et la préparation de la mise en œuvre. Cette approche s’inscrit pleinement dans une culture de valorisation de l’intelligence collective et de responsabilisation des collaborateurs.
